Экономическая энциклопедия

Российская библиотека

About Guides FAQs

Screen

Profile

Layout

Direction

Menu Style

Cpanel

Основы проектирования бизнес-процессов

Индекс материала
Основы проектирования бизнес-процессов
Понятие бизнес-процесса
Понятие инжиниринга бизнес-процесса
Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия
Основные понятия процессного управления (2)
Интерфейсы бизнес-процессов
Условия успешного реинжиниринга
Условия успешного реинжиниринга (2)
Управление знаниями
Участники проекта по реинжинирнигу и их роли
Участники проекта по реинжинирингу и их роли (2)
Участники проекта по реинжинирингу и их роли (3)
Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов (2)
Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов (3)
CASE-средства и технология их внедрения
CASE-средства и технология их внедрения (2)
Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) (2)
Технология реинжиниринга бизнес-процессов
Технология реинжиниринга бизнес-процессов (2)
Технология реинжиниринга бизнес-процессов (3)
Все страницы

Основы проектирования бизнес-процессов

1. Реинжиниринг бизнеса – новое направление теории менеджмента

Понятие реинжиниринга. Определение «реинжиниринг бизнеса», предложенное М. Хаммером и Д.Чампи, четыре ключевых слова этого определения. Определение «бизнес-процесса», его характеристики. Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов.

Современные компании имеют сложную структуру, опре­деляемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность биз­нес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индиви­дуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге ме­неджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управле­нию бизнес-процессами, связывающими воедино деятель­ность всех структур предприятия.

В качестве конкретных объективных причин, вызвавших необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние (во многом взаимосвязанные) причины.

1. Рост сложности новых продуктов, причем в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов «быстрой еды». Соответственно усложняются управленческие задачи.

2. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций США многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин — стоимость труда: некоторые страны применили схему бизнеса в США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы — нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздывании и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой, семеро с ложкой».

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии (ИТ). Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как велись дела, не менялись объем потоков бумаг, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ изменило ситуацию, когда они стали как подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные средства..

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы; дивер­сификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, измене­ние системы показателей и т. д. Развитие и широкое примене­ние вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, мате­матических и технических средств, одно из которых — реинжи­ниринг бизнес-процессов (РБП). По определению основополож­ников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг биз­нес-процессов (BPR Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов для достижения коренных улуч­шений в основных показателях деятельности предприятия». Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокраще­ние сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о форми­ровании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

В экономически развитых странах в практике корпоратив­ного планирования, прогнозирования и управления достаточ­но активно используются интеллектуальные технологии» сис­темы анализа и управления рисками, системы управления ба­зами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент обеспечивающих цепочек для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в многомерных экономических системах массо­вого обслуживания.

 

Обновлено 04.09.2012 15:01